在20世纪90年代日本泡沫经济崩溃后，许多日本企业受到影响举步维艰，索尼则在短短几年时间里调整经营策略，在众多大型跨国企业中最早走出困境，在整个过程中索尼公司的人力资源起到了至关重要的作用，在经历了日本泡沫经济之后，索尼公司也不断的在探索“以人为本”的人力资源开发，以随时应对外部市场环境的变化。
索尼(中国)有限公司人力资源本部高级总监 杨华 女士
索尼中国的采用全球统一的人力资源体系，索尼是“一家激发并满足好奇心的公司为”己任的跨国公司，在公司内部同样贯穿着全球化人力资源管理、本土化人力资源开发的原则，实现内外兼修，格新致远的方针。
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从索尼中国人力资源的LOGO中也能一窥人力资源对于索尼公司的重要性，人力资源是与人打交道的一个部门，所以必须以积极、专业和开放的态度面对员工，员工是索尼中国最重要的资产，以人为本和谐开放的企业文化不仅能提升员工的忠诚度，也为员工和公司之间搭建起一家沟通的桥梁。
我们只选热爱这个行业的人
索尼革命性的产品不仅在行业内拥有“黑科技”的美誉，同时也积累了一大批“索粉”，他们对于科技的热爱完全是由索尼带来的，选择一个喜爱索尼和科技的人来索尼公司任职，这不仅对于索尼中国来说是一件美事，对于来面试的“索粉”来说，在自己为之仰慕的公司工作也是一种殊荣。
为了应对不断变化的外部环境，索尼中国需要不断储备各种类型的人才，因此在招聘渠道上也会有所不同，除了传统的猎头和线下校园招聘之外，索尼中国人力资源部还在索尼中国官方微信内加入了招聘启事，会来浏览索尼中国官方微信的人群一定是索尼的潜在人群，这些人群除了会成为索尼的用户之外，也有一定的机会成为索尼的员工。
采用这种针对性招聘的策略也是为了应对企业的业务调整，特别是90后的员工目前占索尼中国总员工数的10%，这也是为了应对索尼音频主打年轻人群的需要，毕竟年轻的员工更懂年轻的用户需要什么，想要什么。通过甄选出适合业务调整的人才，并且快速进入工作状态，并能更好理解索尼中国公司的文化，自然也会有更快的发展前景。
索尼，就是你家
能创造出令人感到“WOW”的科技产品公司，其人力资源管理自然也需要让员工感受到“WOW”，索尼中国为员工提供了丰富的福利体系和培训体系，除了常规的薪资福利之外每一位索尼中国员工每年都有30天的带薪病假、17天带薪休假以及5天公司假，为了应对节假日外地员工归心似箭的心情，在原本国定假期的基础上再增加公司假，能让外地员工提前回家错峰人流。
索尼中国为每一位员工都能享受到人力资源提供的员工养成计划，以中欧商学院课程为主的“乐学在线”、提升员工阅读积极性的“乐学悦读”、提升员工人际关系的“乐学工作坊”、提升职业技能的“乐学课堂”以及提供员工在外技能和语言自修补助的”自修资助“，通过5个维度为员工提供丰富的附加值，当员工的能力提升就能更好的带动业务和团队的发展。
乐学体系是为了在闲暇时间提升员工的能力，每年索尼中国员工都需要制定一份规划发展计划，索尼中国人力资源为员工的发展提供多维的发展方向，技术人员希望专精于技术部门则可以提供精进的垂直发展;如果这位技术人员希望能在市场推广方面有一定的发展机会，索尼中国人力资源可以为这样的员工提供横向发展;除了这两种员工发展之外还有一种独特的发展体系，索尼中国人力资源部称为斜向发展，如果这位技术人员想晋升为项目经理，可以直接与其他部门的主管进行内部招聘，一旦被录用则可以转至其他部分，人力资源部会在整个过程中与不同部门和上级之间进行协调。
以人为本的用人原则
绩效评估是很多公司考核员工的主要标准，索尼中国同样有绩效评估体系，不同的是索尼中国的绩效评估并不是采用单独、唯一的数据对员工进行绩效评估，而是通过业绩考核、能力考核等方面来对员工的绩效进行相对公正的评估。
索尼中国人力资源本部高级总监杨华女士表示，索尼中国的绩效评估的目的是为了能快速的对不断变化的市场做出反应，索尼中国的员工平时非常努力和刻苦，但是因为行业环境的原因导致在业绩上并不理想，但是能力和工作状态是非常令人敬佩的，在这样的情况下如果单一的采用业绩考核是不公平的，这也是为什么索尼中国会引入多维的绩效评估体系。
沟通是体现一家公司人力资源管理能力最直接的体现，索尼中国通过内部的信息网将索尼公司的近况第一时间传递给每一位索尼员工，组织不同结构人员的沟通会，实现一种完全开放的沟通平台来深入工作、生活等方面的交流。索尼员工是索尼新业务永远的尝鲜者，索尼所有的新业务都会优先让索尼员工先尝试。
应对不断变化的市场环境，储备复合型的人才是索尼中国人力资源部的重中之重，员工是公司最宝贵的财富，人力资源则是员工与公司之间的桥梁，索尼中国丰富的培训体系、人性化的晋升机会以及丰富的发展为索尼的不断应变多变的外部环境做足了准备。
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